PM은 얼마나 업무에 대한 이해를 해야 하는가? 또는 업무적으로 개입해야 하는가? _ 중부지사 배경열 수석

PM은 얼마나 업무에 개입해야 하는가?
프로젝트 매니저는 다양한 이슈를 다루고, 검토하고, 결정해야 한다. 그러나 PM은 직접적 업무 분석을 하지 않기 때문에 다양한 이슈를 신속히 파악하고 결정하기란 매우 어려운 일이다. 그렇다고 모든 업무 분석을 PM이 할 수는 없기 때문에 적정 수준에서 업무 분석 또는 개입이 필요한 것이 사실이다.

그렇다면 PM은 얼마큼 업무를 이해해야 하는가? 
업무 이해의 정도를 결정할 수 있는 건 프로젝트 규모에 따라 달라진다. 만약 5억 미만의 프로젝트라면 PM은 대부분의 업무를  깊이 이해해야 하며, 나아가 업무 분석/설계를 리딩 할 수도 있다. 20억, 50억 이상에서는 적절한 기준선을 유지해야 한다. 무턱대고 모든 업무를 이해하겠다고 개입하는 순간 다른 많은 것을 놓칠 수도 있다. PM 한 사람이 분석하기 보다 투입된 많은 분석/설계자들이 효율적으로 그 업무를 추진 할 수 있도록 지원자, 관리자의 역할로 머물러야 하며, PM은 고객의 기대치를 최소 비용으로 충족할 수 있는 방안을 계속 고민하는 것이 효율적이기 때문이다.

때로는 아무리 큰 규모의 사업이라도 핵심 사안에 대해선 깊이 있게 파고들어야 한다.

PM 입장에서 프로젝트의 핵심 사안이란 정해진 자원(Scope, Time, Cost)에 영향을 줄 수 있는 사안이겠다. PM은 프로젝트가 목표한 바를 정해진 기간과 예산안에서 완수해야 할 책무가 있다. 만약 어떠한 경우든 납기를 준수하지 못하면 가장 큰 책임은 PM에게 돌아가는 것이다. 따라서 핵심 사안을 도출하고 집중 관리해야 하며, 가능하면 조기에 사안을 구체적으로 정리하고, 관련자들의 이해를 구하여 범위를 조정하거나 추가적인 자원을 확보해야만 한다.

선별적 업무 개입을 위해선 사안에 대한 전체 상황과 맥락을 이해해야 한다. 

대체로 핵심 사안은 처음에 그렇게 될 가능성이 있는, 발생하게 되면 문제가 될 수 있는 위험(Risk)으로부터 시작하게 된다. 위험이 발현하면 이슈가 되고, 이슈의 영향도에 대한 두려움 때문에 많은 분석/설계자, PL 등 프로젝트 핵심 구성원들은 이 사안에 매달리게 된다. 따라서 PM은 이 핵심 사안에 대해 프로젝트 주요 구성원의 시간 등 자원을 할애 할 것인지에 대해 결정해야 한다. 그 간의 경험에 비추어 보면 별로 중요하지 않은, 고객이 관심을 두지 않는, 다른 기술로 충분히 대체 가능하거나, 다른 업무 처리 방식으로 대체할 수 있는 것들임에도 불필요하게 자원을 한정 없이 투여하는 경우를 많이 목격했다. 몇 날 며칠을 고민하고, 다양한 기술요소를 분석하고, 시뮬레이션 한 결과로 실현하기 어렵다는 보고서를 어렵게 작성하여 들고 갔는데 담당 고객이 "그럼 말고요"라는 허무한 결론을 내린다면 그간의 고생과 투여한 자원이 물거품이 되는 것이다. 따라서 PM은 핵심 사안을 다룰 때 이 문제가 진짜 고객이 원하는 목표를 달성하기 위한 허들인 것인지, 다른 방법으로 해결할 수 있는 방법은 없는지 등 나의 핵심 자원을 투여할 만한 "가치 있는 문제"인지를 이해관계자들과 충분히 토의하고 깊이 숙고해야 한다. 즉, 전체 상황과 맥락을 이해하고 결정해야 한다는 것이다.

최근 나의 고민은 과업 지시서에 없으나 고객이 핵심 개선 사항으로 인식하여 추진을 원할 경우이다.

냉정하게 과업지시서에 없으니 책임이 없고, 추진할 의무가 없다고 고객에게 통보하여 문제를 해결할 수 있겠다. 그러나 프로젝트의 결과물을 고객의 입장에서 실효성이 떨어지고, 아쉬움이 남으며, 사업자에 대한 불만이 남을 수도 있다. 따라서 PM은 소위 말하는 "작두"를 타야 한다. 고객의 의중대로 사업을 추진하다 실패할 경우 고객은 아무런 책임을 지지 않는다. 전적으로 과업지시에 없는 요구 사항을 수용한 PM의 책임으로 귀결되기 마련이다. 그렇다고 무작정 고객의 요구사항을 듣지 않게 되면 납기를 준수할 수는 있겠지만 과정이 지고 지난 할 수밖에 없으며, 후속 사업을 기대할 수 없는 "반만 성공한" 사업이 될 것이다.

PM은 최종 결정 전에 그 과정을 공유해야 하고, 프로젝트 팀 전체가 합의한 방향으로 추진해야 한다.

PM은 PL과 더불어 분석/설계자들이 핵심 사안에 대해 깊이 있게 토론할 수 있도록 주도해야 하며, 그 과정에서의 긴장관계를 면밀히 살피고 이를 해소할 수 있도록 분위기를 이끌어야 한다. PM의 권위에 의한 의사결정은 추진 동력을 얻기 힘들며 결과가 좋지 않을 경우 대안 마련에 대한 합의를 구하기도 어렵다. 따라서 중요한 핵심 사안에 대해선 PM 역시 가능한 깊이 있는 이해가 필요하고 이를 바탕으로 가장 효율적인 안이 모두의 동의를 통해 결정될 수 있도록, 즉 합의에 의한 결정이 요구된다. 

정리해보면 PM이 업무를 얼마나 이해해야 하는지에 대해선 서술한 바와 같이 정답이 없다. 깊게 알면 알수록 좋을 수 있겠지만 결과적으로 다른 중요한 업무를 놓칠 수 있다. 따라서 프로젝트의 잠재적 위험요소가 큰 순서대로 사안을 정렬하여 두고, 가장 상위의 위험요소 순으로 반드시 PM의 개입이 요구되는 사안에 대해서만 관심을 갖고 이해하고 개입해야 하며, 잘 되든 잘못되든 프로젝트 구성원들 간의 합의에 의한 의사결정을 할 수 있도록 주도하는 것이 PM이 할 수 있는 최선의 노력이 아닌가 싶다.